卓有成效管理者的五项修炼(《卓有成效的管理者》概念梳理)

卓有成效管理者的五项修炼

网上有关“卓有成效管理者的五项修炼”话题很是火热，小编也是针对《卓有成效的管理者》概念梳理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

彼得.德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，他以建立于广泛实践基础之上的40多部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”.2002年，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”,这是美国公民所能得到的最高荣誉。

卓有成效管理者的五项修炼

1。应该知道如何分配时间

2。专注于贡献

3。会使自己的长处得到充分发挥

4。会锁定少数几个领域，并在这些领域中有优异的表现带来卓越的成效

5。会做出最有效的决策

生活如一个剧本，重要的不是长度而是精彩度。

《卓有成效的管理者》概念梳理

2019/12/27

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的

前言：按时完成该做的事情，管理者必须有效才能本身并不是成果，只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益（有效勤勉的人）

智力、想象力、知识都是重要资源，但是资源本身是限制性因素，通过卓有成效的工作，才能将资源转化为成果

第三节 管理者必须要面对的现实

见：

1：管理者的时间只属于别人，不属于自己。

2：管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围一切。

3：管理者本身处于一个组织中

4：管理者身处组织“内部”，受到组织局限。

感：

之前带领40多人团队时，管理4各部门，每次计划和安排好时间，都被各种突如其来的事情耽误，内心是想去做重要但不紧急的事情，最后却都成了救火员。

惑：

卓有成效的管理，是理想化的状态，分工明确，组织架构清晰，适用于大公司。但是组织要先生存，尤其对于初创企业，分工和职能不清不楚，一个人顶几个人来用，这种情况下还可以做到有效性吗？

金句：

1：组织内部所发生的，只有人工和成本。

2：一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，仅仅把能够延续后代视作成功。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

3：对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

第四节 对有效性的认识

见：

1：提高管理者的绩效和成就，唯一可行的办法就是提高有效性

2：我们的任用的人才，充其量也是在某一方面比较优秀。

3：学术研究一向有越分越细的趋势，学者们只能选择很小的范围研究。

4：既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

感： 我们通常在找人时希望是个通才，想了各种办法招到适合的人。制定工作中的KPI,针对不同人群，采用各种方式激励员工。

惑：有效性如何得到体现和量化？员工的激励仅仅限于他能创造更多的价值吗？

金句：

1:我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，只有通过改进工作的手段来发挥人的能力，而不是寄希望于人的能力突然提高。

2:通才和天才一样，可遇而不可求。学会善用专精于某一领域的人。

第五节 卓有成效可以学会吗

见：

1：卓有成效包括哪些方面？我们应该学什么？可以系统学习吗？

2：世上并无所谓的“有效个性”。卓有成效的管理者都有一个共同点，在实践中都要经历一段训练，使得工作起来卓有成效。

3：有效性是就后天的习惯，是实践的综合。

4：5项成为卓有成效管理者的习惯。第一，知道时间用在什么地方。第二，重视对外界的贡献。第三，善于利用长处。第四，集中精力于少数重要的领域。第五，必须善于做有效的决策。

感：我职业生涯经历了很多不同行业和老板，各有个性和管理的风格，但是都能很好的做到知人善用和有效处理对内对外的关系。

惑：对于实践中的训练，应该如何练习？需要多久周期？如何得到检验？

金句：

1:当管理者其实就是做智囊，别无任何权利。

2:最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。

经济管理类书籍《卓有成效的管理者》内容简介

一、卓有成效的管理者面临的挑战：

1.两个概念：1）“卓有成效”：强调工作贡献；2）“管理者”：对组织能力、绩效产生影响。

2.四种挑战：1）时间属于别人，不属于自己；2）疲于应付突发事件，无暇思考重要事项；3）必须花大量时间进行沟通；4）容易将注意力局限在组织内部，忽视外部。

二、实现卓有成效的三个重要方法：

1.时间管理。1）认识你的时间：记录时间分配；2）砍掉浪费时间的活动，有效利用整块时间；3）要事优先，一次只做一件事。

2.用人之长。1）依靠有一技之长的普通人做不平凡的事；2）发挥下属长处，懂得管理上司；3）充分了解自己，发挥自己所长。

3.有效决策。1）不是忙于决策，只做重要决策；2）行动果敢，切记只做一半或盲目折中；3）对经常性事件确立原则性解决方案；4）在多个冲突备选方案中做出判断。

真正重要的不是趋势本身，而是趋势的改变。

经济管理类书籍《卓有成效的管理者》内容简介

　《卓有成效的管理者》是2009年机械工业出版社出版的图书，作者是(美)德鲁克(Drucker，P.F)。该书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。下面，我为大家简单介绍一下这本书的主要内容，希望大家喜欢!

　内容简介

　《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗?这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗?

　卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。

　管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

　如何卓有成效?记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。

　卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者?即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

　管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

　这本书倾注了德鲁克极大的心血。

　一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

　(1)重视目标和绩效，只做正确的事情。

　(2)一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

　(3)作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

　(4)在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

　(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。

　(6)他只做有效的决策。

　作品目录

　推荐序一(邵明路)

　推荐序二(张瑞敏)

　推荐序三(赵曙明)

　推荐序四(包政)

　推荐序五(陈春花)

　推荐序六(彼得?德鲁克管理学院)

　第1章 卓有成效是可以学会的

　1.为什么需要卓有成效的管理者

　2.谁是管理者

　3.管理者必须面对的现实

　4.对有效性的认识

　5.卓有成效可以学会吗?

　第2章 掌握自己的时间

　1.时间对管理者的压力

　2.如何诊断自己的时间

　3.消除浪费时间的活动

　4.统一安排可以自由支配的时间

　第3章 我能贡献什么

　1.管理者的承诺

　2.如何使专业人员的工作卓有成效

　3.正确的人际关系

　4.有效的会议

　第4章 如何发挥人的长处

　1.要用人所长

　2.如何管理上司

　3.充分发挥自己的长处

　第5章 要事优先

　1.摆脱昨天

　2.先后次序的考虑

　第6章 决策的要素

　1.有关决策的案例研究

　2.决策的五个要素

　第7章 有效的决策

　1.个人见解和决策的关系

　2.反面意见的运用

　3.决策与电脑

　第8章 结论：管理者必须卓有成效

　序言

　我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。

　改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得?德鲁克管理学院的原因。

　德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的.教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：?中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。

　作者简介：

　彼得?德鲁克(Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得?德鲁克思想的影响。

　彼得?德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

　著作年表

　1. 《经济人的末日》(The End of Economic Man)- 1939

　2. 《工业人的未来》(The Future of Industrial Man) - 1942

　3. 《公司的概念》(Concept of the Corporation) - 1946

　4. 《新社会》(The New Society) - 1950

　5. 《管理的实践》(The Practice of Management) - 1954

　6. 《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years) - 1957

　7. 《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow) - 1957

　8. 《成果管理》(Managing for Results)- 1964

　9. 《卓有成效的管理者》(The Effective Executive) - 1966

　10. 《断层时代》(The Age of Discontinuity) - 1968

　11. 《技术、管理与社会》(Technology， Management and Society) - 1970

　12. 《人、思想与社会》(Men， Ideas and Politics) - 1971

　13. 《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks， Responsibilities， Practices) - 1973

　14. 《看不见的革命》(The Unseen Revolution) - 1976 (1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

　15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)- 1977

　16. 《管理导论》(An Introductory View of Management) - 1977

　17. 《旁观者》(Adventures of a Bystander) - 1978 (autobiography)

　18. 《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection) - 1979

　19. 《动荡年代的管理》(Managing in Turbulent Times) - 1980

　20. 《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays) - 1981

　21. 《变动中的管理界》(The Changing World of the Executive) - 1982

　22. 《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds) - 1982

　23. 《行善的诱惑》(小说，The Temptation to Do Good)- 1984

　24. 《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship) - 1985

　25. 《管理的前沿》(Frontiers of Management) - 1986

　26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(The New Realities) - 1989

　27. 《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices) - 1990

　28. 《管理未来》(Managing for the Future) - 1992

　29. 《生态远景》(The Ecological Vision) - 1993

　30. 《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society) - 1993

　31. 《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change) - 1995

　32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》(Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi) -1997

　33. 《德鲁克论管理》(Peter Drucker on the Profession of Management) - 1998

　34. 《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)- 1999

　35. 《德鲁克精华》(The Essential Drucker) - 2001

　36. 《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society) - 2002

　37. 《功能社会》(A Functioning Society)- 2002

　38. 《德鲁克日志》(The Daily Drucker) - 2004

　39. 《卓有成效管理者的实践》 (The Effective Executive in Action)-2006

;



管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学2023章节测试答案

管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学2023章节测试答案_管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学超星尔雅答案不知如何解决，为此小编给大家收集整理管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学2023章节测试答案_管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学超星尔雅答案解决办法，感兴趣的快来看看吧。

管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学2023章节测试答案_管理素质与能力的五项修炼跟我学管理学超星尔雅答案

19章节测验

1、单选题管理之道在于（ ）。

A、领导

B、组织

C、控制

D、借力

我的答案：D

2、单选题组织和环境的变化而变化，这就是管理的（ ）。

A、自然属性

B、社会属性

C、科学性

D、艺术性

我的答案：A

3、单选题管理的主体是（ ）。

A、领导者

B、管理者

C、人

D、物

我的答案：C

4、单选题技术和知识来完成组织任务的能力，指的是管理者的（ ）。

A、预测技能

B、技术技能

C、人际技能

D、概念技能

我的答案：B

5、单选题对于整个组织负有全面责任的管理人员是（ ）。

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

D、专业管理者

我的答案：A

6、多选题管理的四个职能的关系可以说是（ ）

A、相互独立

B、相互联系

C、相互制约

D、相互排斥

我的答案：BC

7、多选题管理的历史划分大致包括哪几个阶段：（ ）

A、管理思想与管理实践阶段

B、科学管理理论阶段

C、行为科学理论阶段

D、现代管理理论阶段

我的答案：ABCD

8、多选题管理科学发展的早期管理思想萌芽与实践阶段，最有影响的管理学者是（ ）

A、亚当斯密

B、泰勒

C、查尔斯巴贝奇

D、法约尔

我的答案：AC

9、多选题巴纳德系统组织理论的主要内容包括：（ ）

A、组织是一个合作系统

B、组织效力与组织效率原则

C、权威接受理论

D、组织存在有三个基本条件

我的答案：ABCD

10、多选题泰勒通过（ ）方法，提出了科学制订劳动定额的方法，有效地解决了制造业主的困惑。

A、时间研究

B、动作研究

C、位置研究

D、对比研究

我的答案：AB

11、判断题课堂案例中，老板成功的把300元奖金发到员工手里，还得到员工的感激，发挥的是管理的科学性。 （）

我的答案：X

12、判断题管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际关系方面的角色。 （）

我的答案：

13、判断题管理者不仅要完成具体任务，还要在完成任务的过程中提升队员的能力。 （）

我的答案：

14、判断题被称为科学管理之父的管理学家是法约尔。 （）

我的答案：X

15、判断题社会人又称社交人，这一假设来自20世纪30年代的霍桑实验。 （）

我的答案：

26章节测验

1、单选题PEST分析法的主要应用于（ ）

A、宏观环境分析

B、微观环境分析

C、公司内部优势分析

D、公司内部劣势分析

我的答案：A

2、单选题SWOT分析法的主要分析内容是（ ）

A、宏观环境分析

《第五项修炼》

关于作者

彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》选入十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。

关于本书

《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨着之一。彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》中即提出“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例。这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

核心内容

作者彼得·圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了学习型组织这个概念，并系统阐述了打造学习型组织所需要的五项修炼。

前言

你好，欢迎每天听本书。本期我们要解读的是一本管理学领域的经典，名字叫《第五项修炼》。作者彼得圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于，他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了“学习型组织”这个概念。

乍一听，你可能觉得这是个稀松平常的观点，不就是强调“学习”吗？但是请注意啊，这里的学习型组织可不是各种形式上的培训，而是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这帮人在一起又能不断地相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化。那如何才能打造出一个这样的组织呢？彼得·圣吉指出，关键在于从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观。为什么这么说呢？你听我给你解释。

你可能对“拆解目标”这个说法很熟悉，从小，我们就被教导要把问题进行分解,这显然能让复杂的问题变得容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价。什么代价呢？就是失去了与整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。当我们想一窥全貌时,就得努力重整心中那些零散的片段,试着拼凑出一个整体，但这就像重新粘好一面破镜子一样,我们努力想要看清镜中的真相，但最后发现总也看不清。经过一阵子努力,干脆就放弃了。

彼得·圣吉在20多年前研究管理学的时候就意识到了这个问题。他在这本书里所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。

没错，我们今天要说的《第五项修炼》，其实是一本1990年出版的老书，但它至今依然是管理学领域的经典，有巨大的现实意义。很多当今的企业家都认为书里的观点切中要害，直抵痛处，尤其在充满变数的互联网时代，作者提出的理念依然能够有效解决企业管理中存在的顽疾和弊病，对于重新塑造并激活组织的活力，具有非常重要的指导意义。

第一部分

那些一直到今天还困扰着企业发展的顽疾和弊病是什么呢？作者在一开始，就提出了这个问题，并且给出了自己的答案。如果让你去描述一下身边大部分企业的管理方式，可能多少都有些类似。在这本书里，作者就归纳出了几个基本特征，你可以对比一下，自己所在的组织有没有同样的问题。

第一， 就是目标导向，同时特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，说白了，就是只看 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任；第二， 特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；第三， 是讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；第四， 组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五， 就是整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。

怎么样？你所在的组织是不是多多少少也有这些问题呢？这其实就是一度流行的管理体系所导致的。质量管理革命的先驱爱德华·戴明就曾反思说，他创造的这种管理体系其实很摧残人。自重、尊严、好奇心和学习的快乐，这些都是我们与生俱来的内在动机。就像马斯洛的需求层次理论所说的一样，每个人都有寻求尊重和自我实现的动力，有超越自己的终极追求。但遗憾的是，摧毁这些内在动机的外力，在我们蹒跚学步的时候就出现了。从幼儿园的小红花，到学校的分数名次，甚至到了职场，还是有各种各种的评比和分级，表现好的有奖励，差的就被惩罚。

随着质量管理体系被滥用，目标管理、配额奖金和商业计划，这些加在一起，几乎把组织里的每个人都变成了一个螺丝钉，同时也重重地消磨了人们内心的学习动力。可以说，这种流行的管理体系的核心问题，就是让一切都变得平庸了。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。用现在流行的话来说，就是很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。

那如果长期处在这样的组织里受摧残，一个人的工作状态会受到什么影响呢？目光短浅，执着于短期事件，对系统的变化反应迟钝，觉察不到细小的危险，不敢试错也不敢犯错，满足于重复同样的工作，变得老练无能、甘于平庸等等，这些都算是老生常谈了。但除此之外，还有一些问题，可能是你没想到的，我来跟你重点说说。

首先，最直接的一个后果，就是这种企业里的员工往往会习惯于“自扫门前雪”，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。

其次，对一个企业发展来说更致命的是员工经常会从外部找原因，认为“对手在外部”，这其实也是前一个问题的副产品。因为缺乏对整个组织的系统理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了他们时，他们就会错误地认为，这些新问题都是外部造成的，是别人导致的。那你以为这个问题仅仅会导致组织内部的相互指责扯皮吗？并不是。同一个行业的不同竞争对手之间，甚至于不同的行业之间，其实都是一个系统，都会相互影响。如果我们无法从内部找到关键的杠杆作用点，就永远无法有效地解决外部与内部的系统性问题。

不仅如此，作者还指出，缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉。这还是承接着上面的问题来说的。如果我们总认为“敌人在外部”，那么很多积极行为，本质上就都是针对外部敌人的攻击性战斗，是一种被动反应。只有当我们意识到，自己是问题的始作俑者之一，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪的产物。

到这里，我们就了解了传统组织中直到今天仍然普遍存在的问题有哪些，以及处于这种问题企业中的员工，会受到什么不良的影响。你发现没有，其实所有问题的根源，就在于缺乏系统观。

第二部分

那这个管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢？当然有。为了应对这种情况，让一个僵硬的组织活起来，成为一个能够自主学习的“人工智能”，彼得圣吉提出“五项修炼”。他认为，要打破旧的管理模式带给人们的思维局限，就得要做五项修炼，它们分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这些词听起来可能有点陌生，它们是什么意思呢？接下来，我就逐个给你解释一下。

第一项修炼是自我超越。这项修炼是从个人角度来说的。如果你所在的组织要想特别有学习力，首先团队每个人都要有学习力吧。而要让个人具备学习力的第一步是什么呢？就是你得有好好学习的动力，对吧？自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。比如，你对自己在专业领域的现有技术不满足，你对自己的管理能力不满足等等，有了这些不满足的动力，你才能投入精力不断精进。如果你去问很多人什么是他们想要的，他们可能会说我想让丈母娘从家里搬出去，或者我想要少加点班。你有没有发现他们只是提出自己不想要的东西，而从来没有去追求一个真正自己想要的东西？因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。

第二项要修炼的能力是心智模式。心智模式这个词，我们日常生活中用得比较少，它是什么意思呢？它其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。

比如，你对零售行业的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。这是为什么？原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的。李笑来曾经举过一个例子来说明心智模式对人的影响。他说，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了

第三项修炼，就是共同愿景。共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一枪西打一枪，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。

很多公司墙上都贴着企业愿景、共同目标等这些标语，但到最后往往都沦为一个口号，其实和每天的日常工作没有任何关系。像这样的愿景，肯定无法激发大家的热情。所以作者说，你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。要做到这个当然不容易，你需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。因此，建立共同愿景就是学习型组织的第三项修炼。

第四项修炼就是团队学习。有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项修炼其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。

前面这四项修炼听起来挺复杂的，做起来也挺需要耐心和花时间的，否则就不叫修炼了，但这些修炼背后的逻辑其实特别清晰简单。这四项修炼其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。这四个修炼，就构成了个人和团队共同学习进步的方法。

说到这里你是不是觉得，这四项修炼已经很完整了，如果团队都能够做到的话，大家进步一定很大。那为什么还有第五项修炼呢？这就是这本书的更核心的精华，第五项修炼，也就是系统思考。虽然我们最后提这个第五项修炼，但其实第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。所以，这也是为什么这本书，虽然讲了五项修炼，但是把书名却定为“第五项修炼”了。

第三部分

那怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢？我们得到App里解读过一本书叫《坚持是一种习惯》，那本书就提到，其实培养认知习惯是需要很长时间的。而培养系统思考这样的一个认知系统，也要做好长时间训练的准备。不过，如果知道训练的方法和工具的话，那就能事半功倍。幸运的是，《第五项修炼》这本书恰恰教给了我们这样的方法和工具。我们先说方法，再说工具。

锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。怎么找关系，找什么关系呢？这不是说要托人情，打听机密，而是说我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。

你看，这就是找关系，我们分析所有的问题都可以去找它们之间的关系。你可能会说，啊，每件事都要找这个关系，那什么时候能找得完呢？这个问题你还真不用担心，作者总结了一下，这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，对，只有三种，分别是：正反馈、负反馈和延迟。

先来看正反馈。正反馈就像滚雪球，是一个逐步升级的结构模式。比如，对新产品使用满意的顾客会主动分享给其他潜在顾客，而潜在的顾客在使用之后，又会继续分享给更多的人，使产品大卖。当然，这种放大效果也会表现在坏的方面。比如，有消息称某只股票即将大跌，就会引起市场的恐慌，引发抛售浪潮。平时我们所说的良性循环、马太效应等等，都是正反馈的表现形式。

正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。负反馈是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。

需要注意的是，行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，一个“总”字就表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟，比如，今天的投入是为了明天的回报；吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用，等等。但是，人们很容易忽视这一点，有人看到市场上热销的产品，就立刻投资进行生产，但是从开始到完工之间的延迟，往往会让投资者丧失良好的时机。

无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。

要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。书中提到了好几个基本模式，我们就来看一下最常见也最重要的“转移负担模式”。

转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。

转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。对借酒减压的人来说，应该敢于面对压力解决问题，避免不必要的酗酒。对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。

总之，要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。

总结

到这里，这本书的核心内容就为你介绍完了。我们最后再来简单回顾一下。

一开始，我们介绍了什么是彼得圣吉所说的学习型组织，打个比方来说，这就像是一个能够自主学习的“人工智能”，一个能够自动进化的智慧体。而彼得圣吉之所以会提出这样的理念，是因为当时主流的管理方式，其实是非常摧残人的，它磨灭了人们心中与生俱来的学习热情，压制了人们追求自我实现和自我超越的内在动机，长此以往，组织中的个体就会变得平庸，并且养成各种不良的工作习惯。当然了，这其实也不是某个组织的问题，从学校到职场，从东方到西方，目前的人类社会中，其实处处都存在各种各样阻碍我们真正学习的阻力。

当然了，在指出问题的同时，彼得圣吉也提出了五项修炼作为解决方法。这些修炼包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。其中，第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。

那如何才能掌握和应用系统思考这个能力呢？核心的方法，就是利用正反馈、负反馈和延迟来找到各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。

其实，彼得圣吉提出的五项修炼，无论是自我超越、心智模式，还是共同愿景、团队学习、系统思考，归根结底，都是从人的角度出发，来解决组织发展中遇到的各种问题。再正确的战略和战术，如果没有人来执行，必定只是一纸空文；同样如果缺少有能力的人，一流的战略也只能沦为二流、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五项修炼正是找准管理中“人”这一关键因素，通过开阔视野、树立目标、团队学习等手段，打造学习型组织，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。这对于创新驱动的当代企业组织来说，无疑是一剂救世良方，能够极大释放人的无限潜力，发挥团队整体优势。同时，这也正是本书堪称经典的原因所在。

五项修炼是什么阻碍了我们用人所长

五项修炼中的阻碍我们用人所长的因素可能是：

1 自我超越：过于强调自我超越，将过多精力放在个人成长上，而忽视团队成员的优点和长处。

2 改变心智模式：过于关注改变团队成员的想法和观念，可能花费大量时间和精力，导致忽视他们的实际能力和优势。

3 建立共同愿景：过于强调建立共同愿景，可能会忽略团队成员的个性和差异，影响他们发挥所长。

4 团队学习：过于关注团队学习，可能会忽视个人学习的重要性，影响个人能力的提升和发挥。

为了克服这些障碍，管理者需要了解每个团队成员的个性和能力，合理分配任务，以充分发挥每个人的长处。同时，也需要提供适当的培训和发展机会，以帮助团队成员提升自身能力，更好地为团队做出贡献。

自我管理：从知道到做到，坚持五项修炼，在反省复盘中持续改进

作者：郭朝刚

人与人之间，最大的差别在于认知不同。提升认知的根本方法，就是做好自我管理。凡能够成就一番事业者，无不是具有长远的目标，清醒的自我定位，坚持学习与自律，持续自我学习、自我改善。

凡学有所成、做事有功者，都是可以成功管理一个组织、一个部门者，都是具有强大的自我管理者。自信者自律，自律者自强，自强者自由。

卓越的自我管理者，具有强大的成就动机。从立志起始、勤学不殆，反省改过、向上为善。管理自己，是一种生存资本与能力。心中有志向，手中有技能，脚下有道路。

自我管理，又称为自我控制， 是指基于自我诊断与清醒的自我认知，利用个人内在力量改变行为的策略，普遍运用在减少不良行为与增加良好的行为的出现。

自我管理，是个体对自己本身的管理，对自己的目标、思想、心理和行为等进行全面管理。 自我组织、自我管理、自我约束、自我激励、自律自强 ；能够管理自我的事务，是最终实现自我理想目标的一个过程。

你是否有过自我诊断的习惯？有人说，我一直是自我感觉良好的，没有毛病啊。何必要自我进行诊断。

自我诊断，是一种自我检查，认知到自我的不足。可以进行查缺补漏。更好地发扬自我优势，发挥长板效应。通过诊断，犹如照一照镜子，可以自我反省，通过学习项目、行动实践来持续自我改进。

相信大多数人，处于平凡且忙碌之中，并且时常伴有焦虑不安。通过自我诊断，可以知晓自我的理想与现实之间的差距何在？存在多远的距离？以往所立的Flags是否已然成真？

不能在晚上想想千条路，早上醒来继续走老路 。通过自我诊断，认知到 现实的“忙、盲、茫”。 由于太忙而没有时间学习，没有时间学习而陷入迷茫之中，因为迷茫而进入理想的盲区。

有理想且持续行动的人，早上叫醒自己的是梦想。每日奋斗不休，发挥自我的长处，强化优势能力，善于使用资源，在实现目标的过程中学习与行动，持续精进。

郭朝刚指出：凡取得一番成就者，无不是自律者。自强的卓越者，善于自我管理，持续做好五项修炼。

组织之所以越来越强大，因为组织具有长期、中期与短期的奋斗目标。自我在组织中付出的能力与时间，可以输出自我的工作业绩与成就。没有目标的人，就像一艘在大海上航行，却没有目的地的轮船。人生没有目标，就像是一直活在黑夜里而没有光明。

目标，这是自强不息的成功者必须具备的、基于自我需求的方向。目标体系，包括：长期的目标，如理想、愿景；中期的目标，如职业升级、财富自由；短期的目标，就是开发一个新客户、完成一个新项目等。

目标最具引领性，人与人之间的差别在于认知。因为目标不同，所取得的成就是不同，皆源于为实现目标的自律效果不同。

人生不怕失败与挫折，最大的遗憾却是没有为实现目标而努力奋斗过。没有清晰的长、中、短期目标的人，其实是一个没有规划的人，生命中缺少阳光希望。因此，当他回首往事时，也许常伴有些许的后悔与遗憾。

明确奋斗目标，给自己做一个五年规划，谋定而后动，奋斗去圆梦吧。五年前的学习与工作，在很大程度上决定了今天的职业成就；同样，今天的读书上进、工作业绩，也决定着五年后的你过得怎样。

目标是前行的灯塔，指引着人们奋斗不休，不达目标决不罢休。人们之所以能够学业有成、事业辉煌者，必然具有长期的奋斗目标，为了实现此目标而精于时间管理。

你现在的 社会 阶层不同、成就不同、财富不同，皆源于你的认知不同、付出时间不同，人生积累不够。当个人能力不能满足自我理想与欲望之时，你所需要的的是持续的投资自我， 以时间的投入来兑换未来的 社会 空间的变换。

时间，对于每一个人都是公平的。时间管理的对象，表面上看是时间本身，在本质上却是使用时间的人。由于自我的目标不同，为实现目标在时间的投入也有所不同，从而就会产生与众不同的收益。

管理自我的时间，就是以管理生命的方式来进行自我管理。所追求的正是以相对较少的时间投入来提高实现目标的进度，提升单位时间成本收益与效率。

工作的本质就是权衡与取舍，就是自我对于时间的分配与控制。加强自律，为了实现目标而投入足够的时间，善于运用时间管理的四象限法，将个人的事项按照重要性与紧急性进行区分，不同区域的事项采取不同的策略。

21 面对紧急重要的事情，立即去做。

22 对于重要且不紧急的事有计划地去做，高效的时间管理者大多是出于此象限有条理地去行动。否则，又将进入紧急重要的区间了。

23 对于紧急不重要的事，适当地授权他去做，可以解放自我，节省时间。

24对于不重要不紧急的事，最后去做。

时间管理就是自我对于各种事项的时间分配。我们需要抓住重点的20%，集中精力用80%的时间去执行。唯有如此，方可取得更大的业绩，做出更多的贡献。

目标明确，并且做好时间的合理配置，根据事项的重要与紧急程度来选择适宜的方法去实践。在行动中学习与提高，在反省中完善自我。

各种行动方法层出不穷，对于PDCA的方法一直是我所推崇的。PDCA原先是质量管理体系中的科学规范的过程改进方法。后来被广泛应用于各行各业中的各种事项，给大家带来系统全面的过程分析与执行。

PDCA，作为自我管理的一种方法论。围绕目标的实现，这一过程方法分为四个基本阶段：P计划、D实施、C检查、A处理。

31 计划阶段： 以终为始，从目标制定开始，通过自我诊断分析找出问题，然后进行全面的内部与外部原因分析，明确可行的目标；基于目标而制定的规划与各种行动计划方案。

32 实施阶段： 根据目标，选择实施方案来持续推动执行。在过程中做好学习与沟通，适时自我调整，发挥能力与毅力确保目标有效达成。

33 检查阶段： 每当一个阶段性目标完成必须进行自我的检查与反省，自我检查任务的完成情况，与既定目标的差距如何。养成定期的复盘与评估，从目标达成情况、时间运用效率、个人学习与成长、各种资源的运用程度与效果、存在的问题与差距等。

34 处理阶段： 这是一个总结经验、持续改进的阶段。基于以上计划、实施与检查，来全面复盘总结问题，适时修订下一阶段的目标，再次进入下一个目标，循环往复，持续改进。

卓越的自我管理者，必然拥有强大的正能量，具有积极正向的心态。自我管理者做好心态管理，所谓的阳光心态应当从八个方面来修炼。

做事先做人，人做正确了事情就做对了。做人，关键还是在于心态的修炼。卓越的自我管理者，做事之间从来不找借口，能够认真中报各方意见与建议，当方向正确之时能够快速地去执行。

言必行，行必果。 一旦做出承诺，就会排除万难去执行，保证在规定时间内完成指定任务。积极乐观的人，做事充满自信，在做好本职工作的同时帮助他人，在团队中能够勇于奉献，时时处处体现着一颗大爱之心。

自我管理者，可以清醒地认知自己的不足，能够批判性思考，可以积极地自我学习与自我改进方法，向目标前行，基于团队合作，有创意地去完成任务。

独立思考、主动学习与进步，先有能力，然后才会有实力。卓越者都会养成终身学习的习惯，善于在团队中发挥长处，整合大家的力量，加强内外部的沟通，综合运用网络的力量，寻求外部智库专家的支持去有创意地达成目标，实现自我的价值。

三人行，必有我师焉；择其善者而从之，其不善者而改之。在团队中扬长避短，整合人才的力量，通过读书分享会、行动学习、每周复盘与改进来重新计划工作事项，自我管理就是对自我工作事项进行合理的时间分配，定计划、强执行、盯进度、查效果。

郭朝刚总结：卓越的自我管理者，首先立定目标、善于规划时间、熟练地运用PDCA方法、具备良好的心态、善于反省坚持复盘，在总结经验中持续改进。

本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。

关于“卓有成效管理者的五项修炼”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！